Ottimizzare la presenza internazionale
Puntiamo a mantenere una presenza globale diversificata focalizzandoci sui mercati in cui possiamo raggiungere una posizione rilevante e una performance eccellente. Usciremo quindi dalle attività che non soddisfano i nostri requisiti in termini di profittabilità e crescita futura per investire in quelle che offrono prospettive migliori.
Almeno € 1 mld di ricavi attesi dalla riorganizzazione territoriale
Razionalizzare la macchina operativa
Ci impegniamo costantemente a migliorare la macchina operativa per massimizzare il potenziale del Gruppo, implementando iniziative di ottimizzazione come ad esempio la razionalizzazione del portafoglio prodotti, la semplificazione dei processi e l’integrazione delle piattaforme IT. Contemporaneamente continueremo a investire su nuove competenze e rinforzare le attività a maggior valore per gli stakeholder.
€ 200 mln riduzione netta sulla base costi perimetro Opex nei mercati maturi
Migliorare le competenze tecniche
Possediamo forti competenze tecniche ma, per diventare i migliori, proseguiremo, nel business danni, con la sofisticazione del prezzo, la selezione dei rischi e la gestione dei sinistri e, nel business vita, con il continuo miglioramento della qualità dei nostri prodotti e l’ottimizzazione del ritorno del capitale investito.
Miglior combined ratio
ulteriore incremento del livello di eccellenza rispetto alla concorrenza
Garanzie massime 0% su nuova produzione prodotti retail
Ribilanciare il portafoglio assicurativo
Saranno incrementate in maniera sostanziale la quota di prodotti a basso assorbimento di capitale e i ricavi per commissioni in modo da generare valore di lungo termine, proteggendo la sostenibilità del portafoglio e aumentando la resilienza verso la volatilità dei mercati. Puntiamo con la nuova strategia di Asset Management a rafforzarne le competenze e offrire soluzioni di investimento personalizzate a società europee e prodotti di risparmio individuali.
~30 pb riduzione della garanzia media di portafoglio a 1,5% al 2018
+6 p.p. sul totale delle riserve a basso assorbimento di capitale al 2018
+150 mln di utile netto di Gruppo dall’attività di Asset Management
Innovazione per clienti e distributori
Continuerà l’impegno già intrapreso di forte focus su clienti e distributori con l’introduzione di una innovazione specifica e mirata dove è chiaro il valore aggiunto.
€ + 2 p.p. aumento della retention in tre anni
Rafforzare il brand
Puntiamo a diventare la prima scelta dei consumatori. Siamo concentrati sul rafforzamento della brand preference in 4 aree: offrire un’esperienza migliore ai nostri clienti e ai nostri distributori; passare ai canali di digital marketing (web, mobile e social); fornire contenuti su come vivere una vita più sana e sicura; migliorare il look & feel del nostro marchio, per renderlo più semplice, dinamico e gradevole.
+ 3% presenza del brand nei mercati maturi
le nostre persone
Per assicurare l’esecuzione della strategia di business, nel rispetto dei nostri valori, abbiamo elaborato la Generali People Strategy, fondata su quattro priorità:
Misuriamo e promuoviamo l’engagement
A giugno 2017 abbiamo realizzato la seconda edizione della Global Engagement Survey, strumento manageriale di miglioramento continuo.
Vogliamo accelerare verso l’eccellenza facendo leva sui nostri punti di forza e agendo velocemente sulle nostre opportunità di miglioramento. Ci impegniamo dunque a focalizzare i nostri piani d’azione su quattro priorità globali che affiancano quelle locali:
- promuovere il cascading e la comunicazione della strategia
- continuare ad investire nel performance management e nella meritocrazia
- accelerare su efficacia e velocità
- migliorare ancora la nostra cultura basata su diversità e inclusione
Sono state identificate 390 azioni locali, avviate e comunicate a partire da gennaio 2018.
Creiamo e diffondiamo un nuovo sistema di management globale
Abbiamo sviluppato il Managerial Acceleration Program (MAP) per rafforzare la responsabilizzazione e il coinvolgimento di un cambiamento della cultura manageriale nel Gruppo. Attraverso sessioni interne di focus group sono stati raccolti input per identificare le otto competenze manageriali chiave per responsabilizzare le nostre persone: il Generali Empowerment Manifesto (GEM).
8.900 manager responsabili di persone formati da trainer interni entro il 2018
Promuoviamo una cultura basata sulla performamce
Attraverso il Group Performance Management promuoviamo il coinvolgimento e la responsabilizzazione di tutte le nostre persone, affinché contribuiscano alla realizzazione della nostra strategia di business e per il rafforzamento della trasparenza e della meritocrazia. Il processo è stato lanciato globalmente nel 2016 con l’implementazione di numerose iniziative sia coordinate dal Gruppo che gestite localmente, includendo corsi in aula, moduli e-learning e workshop per manager e collaboratori.
Entro la fine del 2018, il dialogo sulla performance sarà esteso a tutta l’organizzazione.
* I dati si riferiscono alle sole società del Gruppo, pari a 60.140 dipendenti (84,3% del totale), incluse nel perimetro del processo di Group Performance Management.
Potenziamo la diversità e l’inclusione (D&I)
Relazione sul Governo Societario e gli Assetti Proprietari 2017, p. xx per ulteriori informazioni sulla diversità degli organi di amministrazione, gestione e controllo
Ci impegniamo a promuovere una cultura dell’inclusione che sappia valorizzare l’unicità delle persone e la diversità di ogni tipo, con particolare attenzione a quella culturale, di genere, generazionale e alle disabilità.
Nel 2017, abbiamo costituito un D&I Council di Gruppo, guidato da uno sponsor di business del Group Management Committee, nella persona di Frédéric de Courtois, con il compito di stabilire obiettivi e azioni per la promozione della diversità e di sostenerli nelle realtà locali. Ci siamo focalizzati sui moduli formativi inseriti nei programmi di formazione manageriale, nonché su diversi programmi e eventi per approfondire il tema. Ne sono esempi:
- “Be bold for women” per un gruppo di talenti internazionali, che hanno approfondito il tema dei pregiudizi inconsci, specie di genere, e individuato soluzioni pratiche per l’eliminazione di barriere all’equilibrio di genere e alla maggiore capacità di inclusione dei manager
- “Inspiring Leaders on Diversity and Inclusion” per 100 persone con testimonial di alto livello
- “Our differences, our strengths” con intervento formativo su pregiudizi inconsci e loro impatto sui processi decisionali.
Nell’ambito della gestione dei rischi operativi, è stato condotto l’assessment annuale sulle categorie che possono impattare sulle nostre persone **. I risultati della valutazione non hanno evidenziato criticità rilevanti. L’implementazione di Gruppo della Generali People Strategy ci supporta nel mitigare gli eventuali rischi operativi nonché nel gestire anche altri obiettivi, come per esempio quelli legati alla gestione dell'engagement interno e all’empowerment delle nostre risorse, quelli collegati alla gestione dei talenti interni e delle loro competenze.
www.generali.com/it/our-responsibilities/investing-in-our-people e www.generali.com/it/work-with-us per approfondimenti sulle nostre persone
** Basilea 3 - categoria 3: Eventi derivanti da atti/omissioni, intenzionali o non intenzionali, incoerenti con le leggi applicabili in materia di lavoro, salute e sicurezza e da rivendicazioni relative a lesioni personali o atti di discriminazione di cui la società è responsabile.
*Il raggiungimento dei target indicati in questo capitolo è previsto per il 2018, ad eccezione del target dell’Asset Management che invece è fissato al 2020. Il target relativo alla riduzione netta sulla base costi perimetro Opex nei mercati maturi per € 200 mln è stato raggiunto nel 2017, con un anno di anticipo.